“華威的股份？”龐學林微微一愣，有些吃驚道：“我記得華威是員工持股的吧？”
任正斐點了點頭，說道：“我和公司的管理層都商量過了，我們都希望你能參股華威，并且稀釋出部分股份給你，當然，這個股份必須按照市場價購買。”
龐學林沉吟片刻，出聲道：“你們愿意給多少？”
任正斐伸出一個巴掌，說道：“百分之五！”
龐學林眨了眨眼，有些驚訝道：“任總，這樣的話我的股份恐怕要比你多出不少了！”
任正斐點了點頭，微笑道：“我持有的華威股份為4.8%，假如你愿意加入進來，我愿意將自己的股份降為3.8%，你將成為華威最大的私人股東！”
龐學林臉上閃過一絲驚容，第一次為任正斐的氣魄感到震撼。
從某種意義上說，華威并不是傳統的資本企業，無論是公司的股權結構還是管理模式，都與資本社會中的企業迥異。
1990年，任正斐在公司內部第一次提出內部融資、員工持股的概念。
當時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權分紅。
那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。
其中股票是在員工進入公司一年以后，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
華威采取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。
后來華威又通過幾次改革，將股權向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。
與此同時，隨著公司規模的擴大，華威還有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。
特別是1995年-1998年期間制定的華威基本法，更是奠定了華威崛起的基礎。
比如華威基本法中認定：
“我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。”
“我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。”
這種可以說是開創性的認知，使得華威與其他普通的企業產生了本質的區別。
比如華威內部存在雙向晉升通道。
眾所周知，技術和管理屬于兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了解決了這一困境，華威設計了任職資格雙向晉升通道。
新員工首先從基層業務人員做起，然后上升為骨干，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業發展道路。
在達到高級職稱之前，基層管理者和核心骨干之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。
而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職位和專家的職位不能改變，管理者的發展方向是職業經理人，而資深專家的職業是專業技術人員。