副總監嘛，這個職位就很靈性了，功能可以類似于佐貳官，也可以類似于見習，純粹看各家公司怎么去定義。
顯然，唐芊影便是后者。
至于干活的，人力資源總監蘇博從某知名會計師事務所拉來了一頭叫做楊燚的牛馬，擔任財經管理部經理。
財務肯定要掌握在自己人手里，特別是民營公司。
但是臟活、累活可以讓別人去干。
芊影大人做好監工的工作就好。
何況卿云對財務的要求，相當之高。
畢竟，前世是被秦天川這樣的商界教父級人物調教出來的，今生又受到資金管控圣手孫紅兵、世紀初最完美集團化管控復星集團郭光暢的影響，卿云從建立公司一開始，便一以貫之的在公司內部實行著業財一體的戰略思想。
作為企業的兩大核心部門，業務和財務如同企業的“左膀右臂”，而為了實現業財融合的閉環，炎黃集團的財務部從一建立便設置了專門的財務bp。
（besspartner的首字母縮寫，bess是業務，partner伙伴象征著業務與財務的融合）
這樣的好處在于，炎黃的團隊，從一開始便適應了財務bp的存在，不會存在過往“業務不買單，財務邊緣化”的困境。
當人們適應過來時，也就發現了這樣業財一體的好處，其他部門可以不用進行重復的數據匯報，節約了大量的公共時間。
因為財務部匯報的足夠細致，也從業務的角度，闡述了數字變化背后的原因，很是省心，也很是公正，不會出現業務數據和財務數據打架的情況。
而之所以是財經體系而非財務體系，是因為炎黃集團設立了財經委員會作為全面預算的日常管理機構，而具體執行部門也不叫做財務管理部，叫做財經管理部。
一字之差，背后卻是千差萬別。
所謂財經管理部，是包含了經營層的參與，形成縱橫交錯并互鎖的預算責任體系。
可以概括為三支柱模型，即coe（總部機關組織）、bp組織（分支機構組織）和ssc（共享中心組織）。
coe是炎黃集團財經的“經線”，是立足于專業領域的行政管理組織。涉及的流程和業務有經營管理、銷售融資、資金、稅務、核算與報告，設立的組織主要有定價中心、經營管理部、銷售融資部、賬務管理部、資金管理部、稅務管理部、內控與企業風險管理部、財務風險控制中心和子公司財經管理部。
bp組織是炎黃集團財經的“緯線”，是業務伙伴和價值整合者。一方面，面向業務，以作戰需求為中心，為業務提供財經集成解決方案；另一方面，面向客戶需求，構筑從機會到機會變現的端到端全流程解決方案的能力，助力商業成功；同時，將內控融于業務之中，既支撐作戰，又保持一定的獨立性。
ssc組織是將原來分散在不同業務單元的財務和人力資源管理等活動分離出來，由專門成立的獨立實體提供統一的服務，負責全球范圍內的資金支付、資產核算、應收應付賬款核算和全球關聯交易核算。
像福特、惠普、艾比誒木等知名跨國企業設置的財務ssc，就可以向旗下所有的企業提供高質量、優成本、一致性的財務服務。
凡事預則立，不預則廢。
一經一緯一抓手，這是集團出海的必須支撐，也是云帝敢于虎踞國內，讓鷹爪們飛揚的最大底氣。
否則散落于各個國家的子公司，便會成為事實上的獨立王國。
當然，除此之外，這套體系帶來的最大好處便是，云帝不用怎么擔心如三哥那般的割韭菜。
海外子公司除開日常運營的備用資金外，其他絕大部分體量的資金，全部在國內或者區域中心內。
只要不在三哥家建廠，那么三哥就割無可割的。
“現在呈現在各位同事面前的是公司即期管理合并周報表，合并口徑為pc事業部、手機事業部、數碼產品事業部、軟件研究院、硬件研究院以及卿云實驗室。
這里需要說明的是，兩大研究院和卿云實驗室的運行情況將由各自的負責人秦縵縵院長、蘇采薇院長單獨向董事長進行匯報。
從報表上面可以看出……”
臺上的高云秋背對著ppt侃侃而言，臺下的眾人卻是目瞪口呆。
“我們可以看到，自集團公司成立以來至今，累計銷售pc機1090萬臺，實現銷售收入675.8億，銷售毛利156.69億元。