“為什么要糾結在賺不賺錢上面呢？我早就說了，開這個超市，就沒打算賺錢的，你當我在說笑啊？”
周夢怡忍不住向宇文飛訴苦時，宇文飛卻反問她道。
“啊？可是……可是就算不賺錢，也不能虧錢吧。這次投資可不小，而且是家樂公司在內地的第一筆投資！開門不利就不好了。”
周夢怡吞吞吐吐地說道。
宇文飛笑了，投資，分很多種。
有些就是沖著賺錢而投資，而有些是戰略性投資。
并不是所有的投資都是為了賺錢，有時候，一些不賺錢的生意，也是要去做的。
周市的家樂超市，宇文飛沒開玩笑，他壓根就沒指望靠這個賺錢。
對于他來說，想賺錢有太多的辦法了。
只看他愿不愿意去做而已。
現在開這超市，是為了摸索，為了鍛煉人才。
也是為了把這種模式進行本地化改進。
等模式成熟后，宇文飛會在大城市進行移植，那時，才是大展拳腳的時候。
這種會員制模式，不是他首創。
在美利堅，COSTCO從1983年正式開始做會員制倉儲量販。
到了2001年，已經發展了近20年，可謂模式非常成熟了。
現在已經進入爆發式增長階段。
宇文飛知道一個數據，到了2018年，COSTCO在全球一共才五百多家店。
在數量上和沃爾瑪家樂福沒法比。
但是它的年營業額，卻是驚人的1384億，美金！
這是什么概念，基本上每家店一年營業額就超過兩億美金了！
在單店營收上，可以說碾壓所有的商超同行，不論是沃爾瑪還是家樂福，一個能打的都沒有。
但宇文飛還知道，這種模式，目前想移植到國內，很困難。
尤其是周市這樣的小地方，更是難上加難。
因為這種模式，需要當地的人均收入水平和消費水平比較高，那樣才能支撐起會員體系的運營。
COSTCO的盈利模式，說簡單點，就是大批量采購，壓低進貨價，然后在商品銷售上幾乎不賺或者只賺一點點利潤。
這樣能給消費者帶來很優惠的價格。
降低SKU，淘汰銷量低的品類和品牌。
同樣面積的沃爾瑪超市，可能有15000個SKU，而COSTCO只有不到一萬，甚至是只有八千。
但這不代表他店里的商品品類就少，而是他只賣最暢銷最受歡迎的東西。
然后在會員收費上進行盈利，在美利堅，會員每年費用是55美金起。
如果有一千萬會員，但這筆收益，就高達五億五千萬美金了。
而COSTCO，在全球，共擁有九千多萬會員！
年會員費收入34億美金，公司年盈利34億美金。
可以說，COSTCO所有的利潤，都來自會員費收入。
而商品上的盈利，剛剛把運營開支抵消掉。
…………
現在在周市，家樂超市也成了最熱門的話題。
雖然辦會員的人不多，但是知名度卻非常的高。
家樂超市已經取代了人民商場，成了大家心目中最“高大上”的地方。