袁苜心說那肯定是不容易，不然現在便利店已經開瘋了。這回楚垣夕又要放什么衛星？
“雖然說便利店聯盟可以做這個渠道，但是客觀上困難挺多。不過我還是想說便利店有這個先天條件。天朝說到底還是物資本位制度，便利店有物資可賣，這就是先天條件。為啥小米支付沒人用？因為沒有可買的東西，誰天天買手機是不是？其實支付手段就那些，銀行卡信用卡和零錢花唄。支付寶和微信為什么能行，一個有先發優勢，一個有入口優勢，現在這兩家大勢已成，到哪都能買東西，后來者想插進去肯定要想辦法。”
“狗東呢？”劉璐問，“狗東搞了半天金額，支付白條什么的學杰克馬學的挺像但是也沒推起來。”
“問的好。狗東為啥起不來？因為強東哥自從多媒體轉到線上之后思維方式就固化了，所有打法都認準了線上。戰略思維固化十多年了想扭轉回來，估計得再去哥倫比亞大學回爐幾次，但是不能吃日料。
狗東便利店本身是鋪線下的場景，是推支付的重要輔助，結果開店還是線上的思路，輕資產，全加盟，成了京東走貨的渠道了，所以開不起來。京東的支付和白條網上很多人在用，拿到線下就不行，畫地為牢，找不到出圈的突破口。”
袁苜快速點頭：“那你的支付呢？”
“我的支付，只要小康計劃本身成功，店鋪鋪開了，想讓客戶使用其實很簡單，我給打個95折不就完了？推支付唯一的問題是怎么讓其它消費場景也使用我的二維碼，像支付寶和微信那樣普及。”
“我問的就是這個。解決方案是什么？”
“解決方案是我的線上內容。移動支付，顯然是個線上的活兒。”楚垣夕說完笑而不語，袁苜差點一口氣憋死！合著什么都推給線上內容？線上內容是包治百病的靈丹嗎？關鍵是這玩意現在不能問，問就是666！
于是只好聽楚垣夕繼續說：“批了半天狗東，狗東厲害的地方在物流和SKU管理。物流是我們初期燒錢的主要方向，SKU管理必須精細化。剛才劉璐問角色定位，需要發揮什么作用，線下的人員招聘和管理體系占一半，另一半是企業結構的設計和內控。
線下的難點在于管理，人和貨的管理。人的管理你負責，貨的管理我負責，利用科學高效的SKU管理，區域倉、城市倉、本地倉周轉起來，線下可以做到經營成本比以前低，甚至可以做到比純倉儲略高，因為還可以有效調動友軍的倉庫。
這方面我們肯定要學大狗東的配送中心策略。它的自營產品在本地倉發貨才能保證到貨速度，然后在區域倉和城市倉周轉，但是還不夠，還要整合資源。上午在狗東超市下訂單，收貨地址附近有一個沃爾瑪，狗東的配送中心就會從沃爾瑪調貨，所以才能下午到貨。不然哪怕在本地有倉庫，出貨到市內再分派送貨，半天時間肯定不夠處理。”
總之，每個店就是一個電商據點，流量和物流人流都集合到店。有貨直接用本地倉，沒貨從上級倉調貨或者從友軍的倉庫調貨，打通上游廠家供貨環節，打通友軍的倉儲，我們的線下部分就成了。”