危機公關一直是不少國內企業的“軟肋”。
遇重大危機致死的產品比比皆是：譬如三株口服液、秦池酒等等，這正是“千里之堤，潰于蟻穴”。
在中國企業群雄榜上，三株是一個繞不過去的名字。
從1994至1996年的短短三年間，三株銷售額從1個多億躍至80億元;
從1993年底30萬元的注冊資金到1997年底48億元的公司凈資產。
三株在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉、鎮有2000個辦事處，吸納了15萬銷售人員。
正如其迅速崛起一樣，三株的失敗，來得是那樣突然。
時至今日，人們仍然為之唏噓不已。
正如之前我們提到，危機伴隨著任何一個組織的發展和個人的成長，從企業成立之日起它便形影不離。
危機管理水平的差異，便導致了不同組織和個人結局的不同。三株的決策失誤和管理失控，播下了日后衰落的種子。
三株管理層在新華社的一次年會上宣讀了《爭做中國第一納稅人》的報告。
設想到20世紀末，完成900億元到1000億元銷售額，成為中國第一納稅人，其勃勃雄心溢于言表。
這種盲目擴張和多元化戰略，進一步導致機構的爆炸式膨脹和管理失控，以及高速發展階段的產品虛假宣傳。
管理層在危機事件管理中一味強調自身利益、忽略公眾感情和消費者權益的態度和行為，更直接引發了三株帝國的迅速崩潰。
1996年，湘南常德退休老人陳伯順在喝完三株口服液后去世，其家屬隨后向三株公司提出索賠，財大氣粗的三株則拒絕給予任何賠償，堅決聲稱是消費者自身問題。
遭到拒絕后陳伯順家屬一張狀紙將三株公司告上法院。
三株敗訴后，20多家媒體炮轟三株，引發了三株口服液的銷售地震。
三株帝國從此陷入全面癱瘓狀態。
三株公司在危機應對中的表現，極其不成熟，就事論事。與消費者爭論不休卻忽視危機公關。
最終三株付出巨大代價。
廣源飲品，同樣是食品飲料行業，這方面的危機公關，是重中之重。
面對信任危機這種問題一定要慎重。
如果處理失當，很有可能危及生存。
對于廣源飲品說，第一時間積極主動的應對態度，能夠在最短的時間內，成功化解危機；
而消極被動的應對態度，則有可能惡化危機事件的不利影響，造成不可挽回的損失。
九個核桃在這次風波中被披露的所謂食品添加成分，甲醛是公認的高致癌物。
這條消息一經報紙公開立刻引起連鎖反響。
九個核桃的食品安全，在全川各地都要受到廣泛質疑，產品生產和銷售受到嚴重影響。
葉風組建公關組，特批下經費，不是白吃白喝的。
這一刻，葉風在飛機上聯系不了。
公關組沈歡就站出來了。
面對本職工作，沈歡一臉凝重。
將危機預案中的措施，一一講出。
“……通過這一系列的積極應對行為。”
“一方面，消費者可以看出廣源飲品的積極主動的應對態度；”
“另一方面，也可以看出廣源飲品對九個核桃安全性的信心。”
“這樣一來，無疑使得事件向著有利于我們的方向發展。”
韋宏杰知道，得馬上做決定了。