我想唐總跟彭總應該清楚，零售業只有形成足夠區域覆蓋密度，才會有更大價值和競爭力產生。
第二，家樂福的6大倉儲配送中心，是2015年之后才陸續開始啟動、構建的。
家樂福的倉儲還采取的是和普洛斯合作的租賃倉、租賃設備的輕資產模式。
一般來講，超市配送中心即便建完，也需要2年左右時間的磨合期。
這也是貴公司在華夏地區最大的問題之一，在供應鏈環節做得并不是很好。
如果供應鏈不強，在地方上，你們是打不過其他區域零售商的。
第三，從單店坪效上，家樂福的成績一直在下滑。
與家樂福最接近的競爭對手是高鑫零售。
你們兩家都是單一大賣場業態的經營，都做大面積“商店街”的外租區域經營模式。
家樂福的每平米年坪效，算下來是7500元左右。
高鑫零售的每平米年坪效，差不多是7700元左右。
單看坪效數字，你們與高鑫零售相差不大。
但實際上，若剔除一些因素，你們的實際坪效表現，與高鑫零售有很大差距。
一方面，高鑫零售的門店面積更大，高鑫零售每家店平均2.68萬平米左右。
家樂福在華夏地區的大賣場，平均每店面積是1.9萬平米左右。
所以，高鑫零售在更大的外租面積情況下，卻實現了更高的坪效。”
李長青總結道：“光從這三點，家樂福的弊端已經足夠清晰，我覺得家樂福集團及時止損才是最明智的。”
原本神色平淡的彭博強，看了一眼唐嘉年。
“這些問題，我們都承認，但我想李總應該清楚，對家樂福華夏區業務感興趣的不止你們一家，你們就不怕我們采取競價模式？”
李長青笑著搖頭：“我們收購家樂福華夏是出于業務整合角度考慮。
家樂福華夏子公司的負資產、虧損狀態經營，以及區域門店的復雜股權結構等，都對整合能力的要求是非常高。
一個不慎，就會造成財務黑洞。
敢于競價的公司可能會有，但報價一定沒我們高。”
彭博強對家樂福華夏的情況，自然心知肚明。
早起家樂福為了搶占市場，在一二線城市的門店與地方中小合作伙伴‘集資’拓店。
說白了，就是跟一些當時比較有錢的人合作，負責出錢。
家樂福這邊負責出品牌，少部分資金，一起將家樂福的門店開起來。
這種小老板的數量可不少，家樂福總共210家門店中。
差不多有25家年銷售額突破2億以上的業績的門店，一半股份都在那些合作股東手里。
更別提家樂福的發展思路，才是最大的問題。
他們當時集中在一二線城市開店，這也與當時的環境也有關。
他們算是最早進入中國的外資零售商。
所以在那個時候，家樂福最初拿到的租金都很低。
不過后期由于中國城市化的推進，家樂福的這些門店都成為了城市的核心商圈。
門店物業的租金上漲壓力很大。
而且按照大賣場門店15年-20年左右租約看。
這些門店的物業，最近都會迎來租約換約期。
這也是家樂福總部那邊急切將華夏區業務剝離的原因。
沒換租約都虧損這么嚴重，要是更換租約，不知道虧損還擴大到什么程度。
甚至可能過幾年，家樂福華夏區業務不得不來個一元轉讓，只要有人愿意承擔債務就行。
對家樂福總部來說，華夏區業務剝離的越早，他們虧損的就越少。