11月，鐘華志趕回公司，向齊政匯報嘉谷意欲入股永惠超市陷入的僵局。
應該說，嘉谷選擇入股永惠超市的時機剛剛好，因為永惠超市董事會的“三駕馬車”，產生了不小的矛盾。
超市形態在九十年代初期在我國出現，以普通超市和大賣場為主；中期，以家樂福等外資超市為代表的部分超市開始設立了生鮮區，涉足生鮮經營。
兩年前，為了對農貿市場“臟、亂、差”的現象進行整改，并進一步解決食品安全問題，我國開始試行“農改超”政策——“農改超”即將農貿市場改為生鮮超市，是指以超市形式來經營生鮮農副食品。
生鮮是指未經烹調、制作等深加工過程，只做必要保鮮等初加工而出售的初級農產品（主要包括果蔬、肉類、水產，被稱為“生鮮三品”），以及面包、熟食等現場加工品類的商品的統稱。
永惠超市是國內首批“農改超”的標桿企業之一。
“農改超”起初的多數試點都以失敗告終，能撐到現在的，基本都摸索到了自己的道路。而永惠超市管理層的分歧點，主要就是集中在道路的選擇上。
永惠超市已經在岷省本土穩住了陣腳，現在面臨著外延式的擴張問題，對此，董事會的“三駕馬車”，永惠超市的聯合創始人，張宣淞和張宣寧兄弟，以及潘華，分別持有兩種不同的發展觀點。
“我還是覺得永惠超市應該將日用百貨、服裝等常規超市品類徹底摒棄，我們以‘農改超’起家，對經營生鮮的理解最深刻。如今那些外資零售巨頭步步緊逼，我們不如徹底轉型。”
“雖然農貿市場是居民購買生鮮的主要渠道，但仍有很多居民小區地理位置距其較遠，周邊缺乏便利的生鮮購買渠道，我們轉型為社區生鮮超市，能填補這一空白。門店就位于居民社區內，經營面積也不需要太大，六七十平米就行了，經營策略相對靈活……”
潘華的面孔上略略浮起一抹紅潮，董事會上爭論異常激烈，張氏兄弟依然控制著局面，不過潘華并不打算妥協，在這個決定著永惠超市今后五年乃至十年二十年的發展方向問題上，作為第二大股東，他不打算退讓。
以家樂福為首的外資零售巨頭氣勢洶洶地在全國擴張，既然定下了避其鋒芒的策略，不如干脆來個徹徹底底的“大轉身”，專注于生鮮銷售。
“我覺得老潘你的觀點有待商榷。要知道，生鮮具有較強的引流效應，對其他品類銷售增長具有明顯的帶動作用。60%的消費者都會在購買生鮮產品時也購買其他零售產品，這種協同效應對包裝食品飲料、日用雜品、個護家清等品類尤其顯著……”
潘華面無表情地聽著自己對面的張宣寧侃侃而談，他是兩兄弟中的弟弟，永惠超市的第三大股東。
潘華心中有些膩煩這種已經帶有一種拖延化的爭論了，在這個問題上三人已經浪費了不少的時間，這樣只會讓永惠超市的發展陷入搖擺不定的局面當中。
他在心里暗下決定，這也是他最后一次和張氏兄弟當面開誠布公地攤開來說，如果還不能達成共識，自己退出貌似是最好的選擇。
“現在看來，我們實行生鮮領先的差異化經營策略已經卓有成效，目前的模式已經成熟，下一步的重點，不是繼續轉型，而是要整合上游資源，將‘超市+基地+農戶’的模式復制到外省區域，進行擴張。”張宣寧態度鮮明地反對潘華的觀點。
潘華一陣煩躁，這又是他和張氏兄弟的另外一個分歧點。
“超市+基地+農戶”的模式，就是由連鎖超市直接投資，建立農產品生產基地，基地農產品實施產銷直掛或由超市掌握優先采購權。
誰都知道這是確保公司農產品貨源穩定和品質可控的最好辦法，但是前期投入太大了，永惠超市的資本實力有限，在他看來，就不應該將有限的資本消耗在前端的農產品基地建設上。
潘華搖頭不已：“我們是超市，就應該專注零售業務，專業的事情就應該讓專業的人來做。我一直都認為，‘超市+農業產業化龍頭企業+農戶’的模式才是最適合永惠超市的，在區域內尋找農產品生產或農產品加工龍頭企業，并進行深入合作，實施點對點配送，同時對龍頭企業進行專業培訓使農產品的品質達到相關標準……”