但是一場次貸危機襲來，并一步步變成了金融危機，到了2008年底，花旗銀行和美國銀行的股價跌得稀里嘩啦的，至少三分之二的市值都化為泡影，而富國銀行的股價卻只跌了不到百分之四，而且還派發了股息！
結果就是富國銀行一舉超越了美國銀行和花旗銀行，成為了這一場危機中，美國金融業中的少有的成功者。
而富國銀行之所以會有這么出色的表現，不是它足夠幸運，而是它一直秉承的發展策略，讓和以玩弄金融衍生產品為主的其他銀行擁有極大地不同，它一直表現得比較“接地氣”。
1980-1994年美國的銀行遇到了危機，大量的倒閉，金融系統紊亂，這些年足足有9.14%的銀行倒閉，部分銀行危機重災區所在的州甚至有超過60%的銀行倒閉，而保羅現在所在的加州就是其中的重災區。
1986年，富國銀行收購了克羅克銀行，也是在這樣的前提之下。
這在銀行業并不少見，任何一家銀行在不景氣的時候，都會謀求合并，為的是在經濟蕭條的情況下，將開支降到最低點，以保護企業。
但這次收購之后，富國銀行并沒有接受將克羅克銀行大部分的管理人員，甚至在收購之前，他們就已經認定，克羅克銀行的原班人馬中的絕大部分都是不合適的人選。
因為克羅克銀行的管理人員，都是一些受傳統影響很深，只會拘泥于舊式銀行經營的經理人。
銀行設有專門的主管飯廳，大理石的裝幀，富麗堂皇，還有專業水準的廚師和價值50萬美元的餐具。
這與富國銀行的“清苦文化”格格不入，富國銀行的管理者的就餐待遇與大學生食堂一般無二。
所以富國銀行把自己的意思向原先的克羅克銀行經理們表達得很清楚：“這并不是一個平等的合并，而是吞并。我們買下了你們的部門以及你們的顧客，但我們并不打算留下你們。”
就這樣，富國銀行解散了克羅克銀行的原班管理隊伍，約1600名經理人（其中包括幾乎所有的高層領導者）在一日內如鳥獸散。
從表面上看，這似乎有些冷酷無情。但各種證據都表明克羅克銀行的經理普遍要比富國銀行的差，而且在富國銀行的經營文化中必敗無疑。
一位富國銀行的高級主管當眾表示：“我們一致認為這是一個吞并，而非合并。總在那里避重就輕，而不是直截了當，是沒有任何意義的。我們覺得，一下子解決才是最好的方法。
而我們已經事先盡了全力，到時候我們就可以說，
‘對不起，我們沒有合適的職位給你。’或‘是的，我們正好有個位子；你有工作了，不用再擔心什么。’
我們并不打算讓我們的文化使人感到不痛快的。”
富國銀行這樣的經營策略顯然是和現在銀行業的主流相違背的，甚至在這之后，也有不少批評家說：“那只不過是富國銀行在保護自己的說辭而已。”
但實際上，富國銀行對于自己的管理人員也是一樣的苛刻，他們常常會不顧地位與任期進行年度裁員，一旦確定某一位管理人員不稱職，就要立馬走人。
一位富國銀行的主管為此說：“對于那些作出了貢獻的人最好的嘉獎，就是不要讓他們再受庸才之累。”
這樣的經營策略保羅也贊成這樣的管理方式，在他看來，讓一個人成年累月的處于不確定之中，霸占了他們生命中可以用來干其他事的寶貴時光，最終落得一事無成才是真正的冷酷無情。
而一開始就妥善處理，讓他們得以警醒，并繼續自己的生活不過是一種嚴格和鞭策。